Pourquoi des décisions “rationnelles” produisent-elles parfois si peu d’effet sur le terrain ? L’objectif est clair : aider les dirigeants à identifier les règles du jeu implicites qui structurent les comportements, à comprendre leurs effets sur l’exécution, et à décider avec lucidité.
Dans de nombreuses entreprises, les difficultés sont attribuées à la stratégie, aux équipes ou au contexte économique. Pourtant, une part importante des blocages tient à des normes non dites — sociales, culturelles, hiérarchiques — qui influencent profondément la manière dont les décisions sont reçues, interprétées et mises en œuvre.
L’entreprise moderne peut encore être perçue comme « l’affaire du Blanc », et l’Afrique comme un espace partagé entre le rationnel et l’irrationnel. Ces tensions ne sont ni anecdotiques ni dépassées : elles structurent encore le quotidien de nombreuses organisations.
Cet article s’inscrit dans une série inspirée des travaux de Zadi Kessy sur les relations entre culture africaine et gestion de l’entreprise moderne. À partir de ces analyses fondatrices, nous proposons une lecture contemporaine, ancrée dans les réalités opérationnelles des organisations africaines.
1. Le malentendu initial : croire que l’exécution est un problème de volonté
Lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, le réflexe le plus courant consiste à personnaliser les causes. On parle de manque d’engagement, de rigueur ou de professionnalisme. Cette lecture est rassurante, mais rarement opérante.
Dans les faits, les blocages viennent souvent d’un décalage entre deux logiques :
- celle de l’entreprise moderne, fondée sur le contrat, la performance, les délais et la responsabilité individuelle ;
- et celle d’un environnement social où priment la solidarité, la loyauté communautaire, le respect de l’âge ou la recherche d’harmonie.
Zadi Kessy montre que la juxtaposition de ces deux univers génère inévitablement des conflits de fonctionnement. Il ne s’agit pas d’un problème moral, mais d’un conflit de règles implicites. Tant que ces règles ne sont pas identifiées, les décisions restent fragiles et l’exécution aléatoire.
La vraie question pour un dirigeant n’est donc pas :
« Pourquoi mes équipes ne font-elles pas ce qui est demandé ? »
Mais plutôt :
« Quelles normes implicites rendent rationnel, pour elles, de faire autrement ? »
Difficulté rencontrée
Déployer des process, des indicateurs ou des organigrammes sans avoir clarifié les règles sociales et symboliques qui structurent réellement les comportements.
2. Solidarité et redistribution : une force sociale, un risque productif
L’un des apports majeurs de Zadi Kessy consiste à analyser la mentalité communautaire non comme une survivance folklorique, mais comme une logique sociale toujours active. Cette mentalité impose des obligations fortes : protection, allégeance, redistribution.
Dans l’entreprise, cela se traduit souvent par une attente implicite selon laquelle l’organisation doit jouer un rôle de seconde famille. Cette attente n’est pas illégitime en soi, mais elle devient problématique lorsqu’elle n’est ni reconnue ni encadrée.
Concrètement, cela peut produire :
- une pression financière continue sur les salariés, parfois qualifiée d’« impôt communautaire » ;
- des sollicitations extra-professionnelles récurrentes, difficiles à refuser sans coût social ;
- une perception de l’entreprise comme un lieu où l’on doit obtenir des facilités, des arrangements ou des “services” — sans toujours relier ces attentes à la performance collective.
Le point clé n’est pas de condamner ces pratiques, mais de les traiter comme des données de gestion.
Point de méthode
Une entreprise qui ignore ces réalités s’expose à des dérives. Une entreprise qui les intègre sans cadre met en danger sa capacité de production. La voie étroite consiste à reconnaître le lien social tout en protégeant l’outil économique.
Les organisations les plus solides mettent en place des politiques explicites : dispositifs sociaux encadrés, règles claires de permission et de dérogation, mécanismes d’arbitrage connus de tous. Cette clarté réduit les tensions et limite les contournements.
3. Hiérarchie et autorité : quand le silence devient un coût caché
Zadi Kessy décrit avec précision le poids du mythe du chef et la forte distance hiérarchique qui en découle. Dans de nombreuses entreprises, contredire un supérieur reste perçu comme un manque de respect ou une remise en cause de l’ordre établi.
Ce fonctionnement produit un effet bien connu des dirigeants : des réunions calmes, peu de débats, une apparente adhésion… suivie d’une exécution décevante.
Le problème n’est pas l’autorité en elle-même, mais l’absence d’espaces sécurisés pour l’expression des désaccords et des alertes. Sans feedback réel, les décisions se prennent à l’aveugle.
Pour limiter cet effet, certaines pratiques simples font la différence :
- exiger une reformulation systématique des décisions importantes ;
- instituer des moments où le doute et le désaccord sont explicitement autorisés ;
- formaliser les décisions clés par écrit, de manière concise, pour lever les ambiguïtés.
La discipline n’est efficace que lorsqu’elle s’accompagne de responsabilité et de compréhension.
4. Le temps et l’organisation : sortir du débat identitaire
La question du temps est abordée sans détour par Zadi Kessy. Dans beaucoup de contextes africains, le temps n’a pas la même valeur stratégique que dans la logique industrielle occidentale. Les obligations sociales, les imprévus et les événements collectifs pèsent fortement sur l’organisation du travail.
Le débat n’est pas culturel ou identitaire. Il est opérationnel. Une entreprise qui ne protège pas ses délais, ses jalons et ses cycles de production met en péril sa rentabilité, quelles que soient ses intentions.
Les organisations qui tiennent dans la durée adoptent une approche pragmatique :
- elles intègrent des marges de manœuvre réalistes ;
- elles distinguent clairement ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas ;
- elles mesurent peu, mais mesurent bien, pour objectiver les dérives.
La gestion du temps devient alors un outil de pilotage, et non un terrain de conflit permanent.
5. Communication, oralité et mémoire organisationnelle
Enfin, Zadi Kessy met en lumière les effets de la tradition orale et du culte du secret sur le fonctionnement des entreprises. Instructions verbales imprécises, faible appétence pour l’écrit, rétention d’information : ces pratiques fragilisent la continuité et la responsabilité.
La performance collective suppose une mémoire organisationnelle minimale. Il ne s’agit pas de tout formaliser, mais d’identifier ce qui doit absolument être écrit, partagé et transmis : décisions structurantes, procédures critiques, responsabilités, passations de poste.
Une information claire et accessible n’affaiblit pas l’autorité. Elle renforce la capacité d’exécution.
Conclusion — Gouverner, c’est rendre visibles les règles du jeu
Les entreprises africaines ne manquent ni de modèles ni de talents. Elles manquent souvent de traduction : traduire les principes de la gestion moderne dans un environnement où des règles sociales et culturelles continuent de structurer profondément les comportements.
Les travaux de Zadi Kessy rappellent que le patrimoine culturel africain n’est pas un obstacle irréversible. Il comporte aussi des ressources puissantes, à condition d’être intégrées avec rigueur et discernement.
Rendre visibles les règles implicites, poser un cadre soutenable et tenir ce cadre dans la durée : c’est là que se joue, très concrètement, la capacité d’une organisation à exécuter et à durer.