Ce texte s’inscrit dans notre série de lectures de Mutabazi, avec une intention simple : prendre ses concepts au sérieux comme outils de pilotage, pas comme commentaires “culturels”.
L’objectif, dans ce dernier volet, est de regarder en face un décalage très banal dans nos entreprises : sur le terrain, un organigramme peut être impeccable, tandis que l’accord réel, l’information et l’arbitrage empruntent d’autres chemins.
Notre compréhension de la doctrine de Mutabazi tient en une idée exigeante : la performance dépend de ce qui circule (pouvoir, ressources, personnes, information) autant que de la hiérarchie formelle. C’est cette circulation qu’il faut rendre visible, puis gouvernable.
1) Le diagnostic : une hiérarchie “propre” peut produire une exécution faible
L’écueil n’est pas de “manquer d’organigramme”. L’écueil est de croire que l’organigramme décrit le fonctionnement réel.
Mutabazi nomme ce décalage comme une dualité structurelle : la structure existe, mais elle ne pilote pas tout.
Citation (Mutabazi)
« Les entreprises africaines sont marquées par une dualité structurelle : elles adoptent formellement des structures organisationnelles modernes tout en continuant de fonctionner selon des logiques relationnelles et communautaires informelles. » : Mutabazi, p. 66
Question dirigeant :
« Qu’est-ce qui, dans mon organisation, est décidé par la hiérarchie… et qu’est-ce qui est décidé par d’autres circuits ? »
2) “Circulation” : un principe d’organisation, pas un synonyme d’informel
Le modèle circulatoire n’est pas une apologie du désordre. Il décrit une autre grammaire : faire circuler (pouvoir, ressources, personnes, information) pour créer de la légitimité, de la cohésion et de l’acceptabilité.
Citation (Mutabazi)
« Le modèle circulatoire repose sur le principe de la circulation des biens, des personnes et du pouvoir, par opposition au modèle linéaire occidental fondé sur l’accumulation et la hiérarchie. » : Mutabazi, p. 67
Conséquence opérationnelle : un manager peut “avoir le titre” et ne pas avoir l’autorité si la légitimité ne circule pas (reconnaissance, protection, justice perçue).
Question dirigeant :
« Quels éléments doivent circuler, concrètement, pour que mes décisions ‘passent’ sans se dégrader ? »
3) Le piège occidental : sur-optimiser le vertical et sous-piloter les flux
Quand un dispositif ne “prend pas”, le réflexe occidental est souvent : renforcer le vertical.
- plus d’étages,
- plus de validation,
- plus de reporting,
- plus de contrôle.
Mais si le problème réel est un problème de circulation (information bloquée, loyautés parallèles, obligations sociales), renforcer le vertical peut ralentir encore davantage l’exécution.
Point de méthode
Avant d’ajouter un niveau hiérarchique, cartographier 3 flux : (1) où circule l’information critique, (2) où se fabrique l’accord réel, (3) où se négocient les exceptions.
Question dirigeant :
« Si je supprime 2 validations, est-ce que l’exécution s’améliore… ou est-ce qu’elle reste bloquée parce que le blocage est ailleurs ? »
4) Traduction dirigeant : piloter par “règles de circulation”
On peut traduire le modèle circulatoire en décisions très pragmatiques :
- Rendre visibles les lieux de circulation (où se décident vraiment les arbitrages).
- Clarifier ce qui doit circuler (information, arbitrage, reconnaissance, protection, ressources) et à quel rythme.
- Protéger la circulation de l’information (créer au moins un canal où l’alerte remonte sans coût symbolique).
- Assumer des règles d’exception (sinon elles deviennent des règles cachées).
Point de méthode
Toute “réorganisation” doit être testée par une question simple : qu’est-ce qui va mieux circuler après ? Si la réponse est floue, la réorganisation est probablement cosmétique.
Lecture dirigeant : À retenir pour arbitrer
- Une hiérarchie claire ne garantit pas l’exécution.
- Le modèle circulatoire propose une autre variable de pilotage : la circulation (pouvoir, biens, personnes, information).
- Quand un dispositif échoue, il faut distinguer un problème de structure… d’un problème de flux.
Conclusion : La question qui tranche
Mutabazi ne dit pas “abolissez la hiérarchie”. Il dit : ne confondez pas structure et fonctionnement réel.
La question de responsabilité dirigeante est alors la suivante : quels flux devez-vous rendre visibles et gouvernables pour que l’organisation exécute, sans dépendre de négociations silencieuses ?