Yoann Kassi-Vivier

Avec ce premier article, nous ouvrons une série en 4 volets sur Mutabazi et le « modèle circulatoire ». Après avoir posé le cadre, nous approfondirons la logique relationnelle et symbolique à partir de l’ouvrage Culture et gestion en Afrique noire : le modèle circulatoire.

Notre proposition : lire Mutabazi comme une grille de décision et comprendre les règles du jeu implicites (légitimité, obligations, consultation, redistribution) pour concevoir des dispositifs qui s’exécutent réellement.

Exemple terrain : on met en place un process « propre » (validation, reporting, règles RH)… mais, dans les faits, tout se renégocie. La décision ne “passe” que lorsqu’une relation, une protection, une reconnaissance ou un arbitrage informel l’a rendue acceptable.

Le concept devient alors utile parce qu’il met des mots sur ce que l’observation montre déjà : dans certaines organisations, l’exécution tient à ce qui circule (pouvoir, biens, personnes, information, légitimité) autant qu’à la hiérarchie.

1) Le point de départ : l’entreprise n’est pas un espace neutre

Dans beaucoup d’organisations, nous attribuons les blocages à la stratégie, au niveau des équipes, ou au contexte économique. Pourtant, une part des résistances vient d’un endroit plus discret. Elle viennent de normes sociales, hiérarchiques, culturelles, qui orientent ce qui est jugé légitime, acceptable, « correct ».

Mutabazi part d’un constat qui parle aux dirigeants : des structures modernes peuvent être en place (organigrammes, procédures, KPI), et pourtant l’organisation fonctionne — au quotidien, selon une autre logique.

Question dirigeant :
« Dans mon entreprise, qu’est-ce qui pèse le plus sur l’exécution : ce qui est écrit, ou ce qui est attendu sans être dit ? »

Citation (Mutabazi)

« Les entreprises africaines sont marquées par une dualité structurelle : elles adoptent formellement des structures organisationnelles modernes tout en continuant de fonctionner selon des logiques relationnelles et communautaires informelles. » (Mutabazi)

2) Le concept : « circulatoire » ne veut pas dire « informel », ça veut dire « structuré autrement »

Le modèle circulatoire propose une alternative aux lectures trop linéaires du management : ici, ce qui crée de la cohésion et de l’efficacité ne se réduit pas à la hiérarchie et à l’accumulation. Le pouvoir, les biens, les personnes, et surtout la légitimité, sont pris dans des flux de circulation (redistribution, obligation, réciprocité, consultation).

Dit autrement : une décision ne « passe » pas uniquement parce qu’elle est rationnelle ou bien formulée ; elle passe parce qu’elle s’inscrit dans un système de relations, de statuts, d’attentes et de contreparties.

Question dirigeant :
« Qu’est-ce qui doit circuler (information, reconnaissance, aides, arbitrages, protection) pour que la décision soit acceptée et appliquée ? »

Citation (Mutabazi)

« Le modèle circulatoire repose sur le principe de la circulation des biens, des personnes et du pouvoir, par opposition au modèle linéaire occidental fondé sur l’accumulation et la hiérarchie. » (Mutabazi)

3) Exemple empirique local : quand le dispositif « RH » casse… parce que la légitimité ne circule pas

Prenons un cas très fréquent (et rarement nommé ainsi) : une entreprise veut « professionnaliser » la gestion. Elle durcit les règles, formalise les demandes, et elle standardise. Sur le papier, c’est propre.

Sur le terrain, la perception est différente : le manager est jugé non pas seulement sur sa compétence technique, mais sur sa capacité à tenir un rôle social (protection, justice, écoute, arbitrage). Quand cette dimension disparaît, l’autorité se fragilise. Et quand l’autorité se fragilise, l’exécution devient négociation permanente.

Question dirigeant :
« Qu’est-ce que ma ‘professionnalisation’ a supprimé de la relation — au point d’affaiblir l’autorité au lieu de la renforcer ? »

Citation (Mutabazi)

« Le manager africain ne peut exercer son autorité uniquement sur la base de sa position hiérarchique formelle ou de sa compétence technique. Il doit construire une légitimité morale en se comportant comme un ‘aîné’ responsable de sa communauté. » (Mutabazi)

4) Notre proposition : diagnostiquer les « flux de circulation » avant de corriger les organigrammes

Une erreur courante consiste à répondre à un problème d’exécution par plus de structure, de reporting, de contrôle, et de procédures. Le modèle circulatoire invite à changer l’ordre des questions : avant de renforcer un système, identifier ce qui doit circuler pour que le système tienne.

Concrètement, cela revient à observer :

• comment se construit la légitimité (qui est écouté, qui arbitre, qui protège) ;
• comment circule l’information réelle (pas seulement les comptes-rendus) ;
• comment se négocient les obligations (aides, avances, soutiens, contreparties) ;
• comment se fabriquent les décisions (formellement et informellement).

Question dirigeant :
« Si je devais cartographier 3 ‘flux’ qui expliquent l’exécution (ou la résistance), lesquels seraient-ils ? »

Citation (Mutabazi)

« L’entreprise africaine doit être comprise comme un espace social élargi où se prolongent et se transforment les logiques communautaires, et non comme un espace économique autonome régi uniquement par la rationalité instrumentale. » (Mutabazi)

Conclusion — Une clé de lecture, pas une excuse

Le modèle circulatoire n’est pas une manière de « justifier » l’inefficacité. C’est une manière de nommer ce qui organise réellement les comportements. L’idée est, ici, d’éviter de piloter à coups de décisions annoncées, mais qui sont sans effet réel.

Dans les prochains articles, nous approfondirons trois dimensions qui rendent ce modèle opératoire pour dirigeants. Dans un premier temps, la circulation du pouvoir (légitimité morale), puis la circulation des biens (redistribution et obligations) et la circulation des personnes (mobilité, polyvalence, cohésion). Nous répondrons à une question centrale : comment hybrider ces logiques avec les impératifs de performance, sans casser ce qui fait tenir l’organisation ?