Quelles dynamiques culturelles entrent en jeu pour un dirigeant d’entreprise an Afrique ?
À partir de ces analyses fondatrices, enrichies par une lecture contemporaine et des situations de terrain, cette synthèse propose une grille de lecture destinée aux dirigeants confrontés à des enjeux d’exécution, de gouvernance et de transformation.
L’ambition n’est ni de défendre une exception culturelle, ni d’importer des modèles clés en main, mais de clarifier ce qui change réellement lorsqu’on dirige une organisation en Afrique — et ce qui, faute d’être nommé, fragilise la performance.
Cet article clôt une série inspirée des travaux de Zadi Kessy sur les relations entre culture africaine et gestion de l’entreprise moderne.
1. Le vrai malentendu : croire que la culture est un “facteur externe”
Dans de nombreuses entreprises, la culture est traitée comme un contexte périphérique. On l’évoque pour expliquer des retards, des résistances ou des écarts, mais rarement comme un élément structurant du système de management.
Les travaux de Zadi Kessy montrent au contraire que la culture n’est ni décorative ni secondaire. Elle façonne :
- la manière dont l’autorité est perçue ;
- la circulation de la parole ;
- le rapport au temps ;
- les formes de loyauté ;
- et les arbitrages quotidiens entre l’individuel et le collectif.
Le problème n’est pas que ces logiques existent. Le problème est qu’elles restent implicites, alors même que l’entreprise moderne repose sur l’explicitation des règles du jeu.
Zadi Kessy explique que les difficultés de gestion viennent en partie de l’influence d’un système social traditionnel, et que la juxtaposition des contraintes de l’entreprise moderne et du mode de vie communautaire génère des conflits et des effets négatifs sur le fonctionnement de l’entreprise.
Citation de référence (Zadi Kessy)
« Une telle mentalité a tendance à pervertir l’entreprise africaine et à faire de sa gestion, « plus une gestion de la redistribution de la richesse qu’une gestion de la production de la richesse…comme si l’entreprise était richesse en soi. »
Diriger sans prendre en compte cette réalité revient à piloter un système dont on ignore volontairement une partie des lois internes.
2. Autorité, silence et faux consensus
L’un des enseignements centraux de la série concerne le mythe du chef. Dans de nombreuses organisations, l’autorité est forte, respectée, rarement contestée. En apparence, cela crée de l’ordre. En réalité, cela produit souvent du silence.
Ce silence a un coût :
- les décisions sont peu nourries par le terrain ;
- les alertes arrivent tard ;
- les équipes exécutent sans adhérer ;
- les erreurs se répètent.
Zadi Kessy met en lumière ce paradoxe : une autorité trop peu questionnée affaiblit la décision qu’elle cherche à protéger. La loyauté formelle masque parfois une distance réelle à l’égard du projet collectif.
Diriger efficacement ne consiste pas à réduire l’autorité, mais à organiser les conditions d’une parole utile, sans remettre en cause la capacité à trancher.
3. Temps, urgence et crédibilité managériale
Le rapport au temps est souvent caricaturé sous l’expression de “l’heure africaine”. Cette lecture est simpliste et peu opérante. Ce que montre Zadi Kessy, c’est l’existence de priorités temporelles concurrentes : celles de l’entreprise et celles du corps social.
Lorsque ces priorités ne sont pas hiérarchisées explicitement :
- les délais deviennent négociables par défaut ;
- les urgences s’accumulent ;
- la crédibilité managériale s’érode.
Les entreprises qui tiennent dans la durée ne nient pas ces contraintes. Elles les intègrent dans leur pilotage, en distinguant clairement ce qui est flexible de ce qui ne l’est pas.
Le temps devient alors un langage managérial partagé, et non un terrain de conflit permanent.
4. Solidarité, arrangements et justice interne
La pression communautaire, les arrangements ou les “gombos” ne sont pas des anomalies marginales. Ils traduisent une logique de solidarité profondément ancrée, que Zadi Kessy analyse avec précision.
Le danger apparaît lorsque cette solidarité :
- reste implicite ;
- repose sur des arbitrages individuels ;
- crée des inégalités de traitement invisibles.
À ce stade, l’entreprise cesse d’être un espace de règles communes et devient un lieu de négociation permanente, où la performance dépend autant des relations que du travail fourni.
Gouverner la solidarité ne signifie pas la supprimer. Cela signifie :
- la reconnaître ;
- l’encadrer ;
- et la rendre compatible avec l’équité interne et la performance collective.
5. Oralité, écrit et capacité à durer
Enfin, la question de la mémoire organisationnelle traverse l’ensemble des problématiques abordées. Une entreprise qui repose exclusivement sur l’oralité dépend fortement des individus qui la composent. Elle peine à transmettre, à capitaliser et à apprendre.
Zadi Kessy rappelle que l’écrit n’est pas une trahison de la parole, mais un prolongement nécessaire dès lors que l’organisation grandit.
Les entreprises qui réussissent à articuler intelligemment oralité et écriture :
- stabilisent leurs décisions ;
- réduisent les malentendus ;
- protègent leur continuité ;
- et sécurisent l’exécution.
Écrire devient un acte de gouvernance.
6. Ce que la culture change vraiment pour le dirigeant
À l’issue de cette série, un constat s’impose : la culture ne change pas les objectifs de l’entreprise moderne, mais elle change profondément les chemins pour les atteindre.
Diriger en Afrique suppose :
- de rendre explicites des règles longtemps implicites ;
- d’assumer des arbitrages visibles, parfois inconfortables ;
- de tenir un cadre sans mépriser les logiques sociales ;
- et de piloter l’exécution avec lucidité plutôt qu’avec des modèles plaqués.
Ce travail est exigeant. Il ne relève ni du folklore ni de la morale. Il relève du métier de dirigeant.
Point de méthode (synthèse)
Gouverner, ce n’est pas nier le réel. C’est l’organiser.
Conclusion — Gouverner le réel plutôt que le discours
Les travaux de Zadi Kessy offrent bien plus qu’une analyse culturelle. Ils fournissent aux dirigeants une clé essentielle : comprendre que la performance ne dépend pas seulement de la stratégie ou des outils, mais de la capacité à gouverner des systèmes humains complexes.
L’entreprise africaine n’a pas à choisir entre tradition et modernité. Elle doit apprendre à les articuler, avec rigueur, discernement et courage managérial.
Diriger, ici comme ailleurs, consiste à faire tenir ensemble le réel, le cadre et l’ambition.