Peut-on s’assurer que les décisions sont prises et suivies lorsqu’elles sont prises oralement ?
L’objectif est d’aider les dirigeants à comprendre pourquoi l’absence de mémoire organisationnelle fragilise la décision, ralentit l’exécution et condamne parfois l’entreprise à répéter indéfiniment les mêmes débats.
Dans beaucoup d’organisations, les décisions existent. Les intentions aussi. Ce qui manque, ce n’est pas la volonté d’agir, mais la capacité à stabiliser ce qui a été décidé.
Cet article s’inscrit dans une série inspirée des travaux de Zadi Kessy sur les relations entre culture africaine et gestion de l’entreprise moderne. À partir de ces analyses fondatrices, nous proposons une lecture contemporaine, ancrée dans les réalités opérationnelles des organisations africaines.
1. Une culture de l’oralité encore très présente
Zadi Kessy souligne le rôle central de l’oralité dans les sociétés africaines traditionnelles. La parole y est un acte social fort, porteur de lien, de reconnaissance et d’autorité. L’écrit, à l’inverse, a longtemps été perçu comme extérieur, administratif, voire méfiant.
Cette culture de l’oralité se retrouve naturellement dans l’entreprise. Instructions données de vive voix, décisions annoncées en réunion, arbitrages informels dans les couloirs : beaucoup de choses se disent, mais peu se fixent.
Dans un univers où la parole engage, l’écrit est souvent perçu comme une mise à distance ou une défiance.
Citation de référence (Zadi Kessy)
« Dans une entreprise moderne africaine, la tradition orale a des conséquences néfastes : imprécision des objectifs de management, absence de goût pour la lecture des documents de gestion et des notes de service, difficultés de rédaction, sanctions verbales fréquentes, conception vague et application approximative. »
Le problème apparaît lorsque l’organisation grandit, se complexifie ou se renouvelle. Là où l’oralité fonctionne dans des cercles restreints et stables, elle devient insuffisante dès que les équipes changent ou que les enjeux se multiplient.
2. Quand l’absence d’écrit crée de l’ambiguïté
Dans de nombreuses entreprises, les conflits ne portent pas sur les objectifs, mais sur leur interprétation. Chacun pense avoir compris la décision, mais chacun l’a comprise différemment.
Sans trace écrite :
- les responsabilités restent floues ;
- les priorités sont réinterprétées au fil du temps ;
- les arbitrages passés sont oubliés ou remis en cause ;
- les nouveaux arrivants repartent de zéro.
Zadi Kessy montre que cette situation alimente un sentiment de confusion permanente. L’entreprise avance, mais sans capitaliser. Elle agit, mais sans apprendre.
Erreur fréquente
Croire que l’écrit rigidifie l’organisation, alors que son absence multiplie les malentendus et les pertes de temps.
3. La répétition comme symptôme organisationnel
Un indicateur simple permet souvent de diagnostiquer ce problème : la fréquence avec laquelle les mêmes sujets reviennent en comité de direction ou en réunion d’équipe.
Lorsque les dirigeants ont le sentiment de “redire toujours la même chose”, il ne s’agit pas d’un problème de pédagogie, mais de mémoire organisationnelle. Ce qui n’est pas formalisé finit par se dissoudre.
Cette répétition a un coût réel :
- perte de temps managérial ;
- fatigue décisionnelle ;
- démotivation des équipes ;
- impression d’instabilité stratégique.
Zadi Kessy rappelle que la transmission orale, si elle n’est pas relayée par des supports durables, empêche la structuration progressive de l’entreprise moderne.
4. Écrit et autorité : un malentendu persistant
Un autre frein important tient à la perception de l’écrit comme une remise en cause de l’autorité. Dans certains contextes, demander une trace écrite peut être interprété comme un manque de confiance ou une volonté de se protéger.
Ce malentendu est coûteux. Car l’écrit ne vise pas à contester la parole du dirigeant, mais à la prolonger dans le temps.
Les organisations les plus performantes utilisent l’écrit de manière ciblée :
- décisions structurantes ;
- priorités stratégiques ;
- responsabilités clés ;
- règles non négociables.
L’écrit devient alors un outil d’alignement, non un instrument de contrôle excessif.
Point de méthode
Formaliser peu, mais formaliser ce qui engage durablement l’organisation.
5. Construire une mémoire organisationnelle soutenable
Il ne s’agit pas de transformer l’entreprise en administration bureaucratique. La clé réside dans la sélectivité.
Les dirigeants les plus efficaces :
- identifient les décisions qui doivent absolument être tracées ;
- choisissent des formats simples et accessibles ;
- organisent la transmission lors des passations de poste ;
- rappellent régulièrement les arbitrages structurants.
Cette mémoire organisationnelle protège l’entreprise contre l’usure, les départs et les changements de cap non maîtrisés. Elle permet aussi aux équipes de se concentrer sur l’exécution, plutôt que sur l’interprétation permanente.
Conclusion — Écrire pour durer
Les travaux de Zadi Kessy rappellent que la parole est une richesse culturelle majeure. Mais dans l’entreprise moderne, elle ne suffit plus à garantir la continuité, la responsabilité et la performance.
Écrire n’est pas renier l’oralité. C’est lui donner un prolongement, une stabilité et une portée collective. Les organisations qui parviennent à articuler intelligemment parole et écrit se donnent un avantage décisif : elles apprennent, capitalisent et progressent.
Diriger, c’est aussi accepter de laisser des traces.