Cet article est le 2e volet de notre série consacrée aux travaux d’Évalde Mutabazi sur le modèle circulatoire. Après avoir posé le cadre général, c’est-à-dire ce qui circule réellement dans l’entreprise, nous approfondissons ici une dimension décisive : les logiques relationnelles et symboliques.
Notre proposition reste la même : lire Mutabazi comme une grille de décision pour dirigeants. Nous ne cherchons pas à commenter la culture comme un décor. Nous voulons plutôt comprendre les règles implicites qui structurent l’autorité, la parole, la légitimité et l’exécution.
Dans beaucoup d’organisations, une décision paraît claire sur le papier. L’équipe la valide en réunion, puis l’inscrit dans un compte-rendu. Pourtant, cette décision peut rester fragile dans les faits, non par manque de capacité d’exécution, mais parce que personne n’a identifié les circuits relationnels qui la rendent acceptable.
Lorsqu’on parle de relationnel ou de symbolique, le risque consiste à tomber dans une lecture trop vague : “c’est culturel”, “ici les choses fonctionnent autrement”, “les gens ne disent pas les choses directement”. Ces formules décrivent parfois une réalité, mais elles aident rarement un dirigeant à décider. Le sujet n’est donc ni de célébrer l’informel ni de le condamner, mais de le rendre lisible pour pouvoir le gouverner.
1) L’entreprise comme espace social élargi : la relation n’est pas un bruit, c’est une structure
Dans une lecture classique, les organisations cherchent souvent à neutraliser la relation. Elles standardisent, formalisent et séparent le professionnel du social. Cette approche peut clarifier les responsabilités ou réduire l’arbitraire. Elle devient toutefois insuffisante lorsqu’elle fait comme si la relation n’existait pas.
Mutabazi prend le contre-pied de cette lecture. Dans beaucoup d’organisations africaines, la relation ne relève pas seulement de l’ambiance ou de la cohésion. Elle fait partie des conditions réelles de l’exécution. Elle détermine qui l’on écoute, qui peut alerter, qui peut arbitrer, qui protège qui, et dans quelles conditions une décision devient acceptable.
Citation (Mutabazi)
« L’entreprise africaine doit être comprise comme un espace social élargi où se prolongent et se transforment les logiques communautaires, et non comme un espace économique autonome… » (Mutabazi)
Cette formule invite à regarder l’entreprise au-delà de ses outils visibles. Un organigramme indique qui décide officiellement. En revanche, il ne montre pas toujours qui influence réellement les arbitrages, qui apaise les tensions, qui rend une décision légitime ou qui peut la bloquer silencieusement.
Question dirigeant :
“Qu’est-ce qui, dans mon entreprise, tient davantage par la relation, la confiance, la protection ou la loyauté que par la règle écrite ?”
2) L’autorité comme légitimité morale : pourquoi avoir le titre ne suffit pas
Dans la lecture de Mutabazi, l’autorité ne se réduit pas à la hiérarchie formelle. Un dirigeant peut avoir le titre, la fonction ou le pouvoir de signature, sans recevoir pour autant une reconnaissance pleine de sa légitimité.
L’autorité se construit aussi par la justice perçue, la capacité à arbitrer, à protéger, à tenir une parole et à maintenir l’harmonie sociale sans renoncer aux exigences de performance. Cette dimension compte directement, car elle influence la manière dont les équipes reçoivent les décisions.
Citation (Mutabazi)
« Le manager africain ne peut exercer son autorité uniquement sur la base de sa position hiérarchique formelle… Il doit construire une légitimité morale… » (Mutabazi)
Cette manière de comprendre l’autorité change la lecture de certains comportements que l’on attribue parfois trop vite à l’indiscipline ou au manque d’engagement. Une résistance peut traduire une contestation silencieuse de la légitimité. Une lenteur d’exécution peut signaler que la décision n’a pas encore reçu la reconnaissance nécessaire pour être pleinement assumée.
Question dirigeant :
“Sur quoi repose concrètement ma légitimité : la fonction que j’occupe, ou l’autorité morale que l’organisation me reconnaît ?”
3) Le coût caché du symbolique : silence, préservation de la face et faux consensus
La dimension symbolique protège la cohésion, évite certaines confrontations inutiles et maintient des équilibres relationnels. Cette fonction a toutefois un coût : elle peut produire du silence là où l’organisation aurait besoin de contradictions utiles.
Prenons une réorganisation. La direction présente la nouvelle structure, clarifie les rôles et redessine les circuits de validation. Sur le papier, le dispositif semble cohérent. Personne ne s’oppose ouvertement, les comptes-rendus restent propres, et chacun semble avoir compris son rôle.
Quelques semaines plus tard, l’exécution ralentit. Les anciens réflexes persistent, les collaborateurs continuent de consulter les anciens référents, et les managers officiellement responsabilisés n’osent pas exercer pleinement leur rôle. Le problème ne vient pas forcément de la qualité de la réorganisation. Il peut venir du fait que l’organisation n’a pas travaillé les circuits de reconnaissance.
Autrement dit, la structure a changé, mais la légitimité n’a pas encore circulé. C’est souvent à cet endroit que l’exécution se fragilise.
Point de méthode
Avant de conclure à un manque d’engagement, le dirigeant peut créer au moins un espace où le désaccord devient possible sans sanction implicite : perte de face, humiliation, isolement ou soupçon de déloyauté.
Question dirigeant :
“Dans quelles instances j’obtiens surtout de l’adhésion, et dans quelles instances j’obtiens réellement de l’information ?”
4) Traduction opérationnelle : observer ce qui pilote vraiment l’exécution
Mutabazi invite implicitement à une discipline de terrain : observer ce qui se passe réellement, pas seulement ce que les acteurs déclarent. Pour un dirigeant, cela signifie qu’il ne doit pas évaluer une transformation uniquement à partir des supports produits, des comptes-rendus validés ou des réunions tenues.
Pendant une réorganisation, un déploiement de process ou un changement managérial, le dirigeant doit conserver trois types d’observations.
D’abord, il doit repérer les lieux où la décision se fabrique réellement, car les comités officiels ne pèsent pas toujours le plus sur l’exécution. Ensuite, il doit analyser les incidents où la relation remplace la règle, car ils montrent ce que la procédure ne parvient pas encore à absorber. Enfin, il doit surveiller les moments où l’organisation préserve l’harmonie au détriment de l’information, notamment lorsque les silences, les accords trop rapides ou les retours tardifs masquent des désaccords utiles.
Citation (Mutabazi)
« La performance organisationnelle… doit intégrer des dimensions sociales : paix sociale, solidarité interne, contribution à la communauté… » (Mutabazi)
Question dirigeant :
“Quels sont les trois mécanismes relationnels ou symboliques que je dois garder visibles pour éviter de piloter à l’aveugle ?”
Lecture dirigeant : à retenir pour arbitrer
Pour un dirigeant, les logiques relationnelles et symboliques ne relèvent pas de sujets périphériques. Elles conditionnent la qualité de l’information disponible, la robustesse des décisions et la vitesse réelle d’exécution.
Les équipes peuvent accepter formellement une décision sans la reconnaître comme légitime. Dans ce cas, elles la combattent rarement de front, mais elles peuvent la ralentir, la contourner ou la vider de sa substance.
La parole utile ne remonte pas spontanément lorsque le désaccord expose à une perte de face. Le dirigeant doit donc créer des espaces où l’alerte peut se formuler sans devenir une rupture de loyauté.
Professionnaliser ne signifie pas neutraliser la relation. Une organisation plus robuste rend ces logiques visibles, puis les articule avec des règles claires et des standards d’exécution tenables.
Conclusion : professionnaliser sans casser la circulation
Les logiques relationnelles et symboliques ne sont pas des résidus culturels appelés à disparaître avec la professionnalisation. Elles structurent déjà la manière dont l’information circule, dont l’autorité se construit, dont les désaccords s’expriment ou se taisent.
L’enjeu n’est donc pas de choisir entre relation et rigueur. Le dirigeant doit plutôt hybrider : clarifier les règles sans détruire les ressorts relationnels qui rendent l’exécution possible.
Dans le prochain article, nous irons plus loin avec la circulation des biens : redistribution, obligations, attentes d’aide, et manière de les gouverner sans mettre en danger la performance économique.
La question de responsabilité dirigeante devient alors la suivante : quelles logiques relationnelles et symboliques devez-vous rendre visibles aujourd’hui pour éviter que vos décisions soient validées en apparence, mais contournées dans l’exécution ?