En quoi l’entreprise est-elle aussi un lieu de solidarité ?
L’objectif est d’aider les dirigeants à nommer sans juger les mécanismes de solidarité, d’arrangements et de redistribution qui traversent l’entreprise, afin d’en mesurer les effets réels sur l’exécution, la justice interne et la performance.
Dans beaucoup d’organisations, le problème n’est pas l’existence de ces pratiques. Il tient à leur caractère implicite, inégalement compris et rarement gouverné.
Cet article s’inscrit dans une série inspirée des travaux de Zadi Kessy sur les relations entre culture africaine et gestion de l’entreprise moderne. À partir de ces analyses fondatrices, nous proposons une lecture contemporaine, ancrée dans les réalités opérationnelles des organisations africaines.
1. L’entreprise comme extension du lien social
Zadi Kessy rappelle que, dans de nombreux contextes africains, l’individu n’existe jamais seul. Il est inscrit dans un réseau d’obligations familiales, communautaires et symboliques qui structure ses décisions, y compris professionnelles.
L’entreprise, en tant que lieu de revenus et de statut, devient naturellement un point d’appui pour ce réseau. Elle est sollicitée pour aider, avancer, recommander, arranger. Ces pratiques ne relèvent pas d’un manque d’éthique individuel ; elles s’inscrivent dans une logique de solidarité active.
Zadi Kessy définit la pression communautaire comme le poids des contraintes liées à la solidarité issue de la mentalité communautaire, et en décrit les effets, qu’il s’agisse d’endettement ou de demandes d’arrangements.
Citation de référence (Zadi Kessy)
« La pression communautaire peut être définie comme le poids et les contraintes de tous ordres exercés sur les travailleurs par le fait du système de solidarité dû à la mentalité communautaire. »
Le problème apparaît lorsque ces obligations entrent en conflit avec les règles de production, d’équité interne ou de responsabilité.
2. “Arrangements” et gombos : de quoi parle-t-on vraiment ?
Les termes sont connus du terrain : arrangements, gombos, coups de pouce, services rendus. Ils recouvrent des réalités très différentes, qu’il est essentiel de ne pas confondre.
On y trouve notamment :
- des aides ponctuelles à des collaborateurs en difficulté réelle ;
- des facilités accordées au nom de relations personnelles ou familiales ;
- des tolérances répétées sur des écarts de performance ou de comportement ;
- parfois, des pratiques plus problématiques de captation de ressources.
Le point clé n’est pas de moraliser ces pratiques, mais de comprendre qu’elles constituent une redistribution informelle opérée à l’intérieur même de l’entreprise.
Erreur fréquente
Fermer les yeux sur ces pratiques au nom de la “culture”, sans mesurer leurs effets cumulatifs sur la cohésion et la crédibilité managériale.
3. Quand la solidarité devient une charge invisible
Zadi Kessy montre que cette redistribution informelle a un coût. Elle pèse d’abord sur les individus, soumis à une pression communautaire constante. Mais elle pèse aussi sur l’organisation, de manière plus diffuse.
Les effets observables sont nombreux :
- sentiment d’injustice chez ceux qui respectent strictement les règles ;
- dilution de la responsabilité (“on s’arrangera”) ;
- fragilisation des managers intermédiaires, pris entre règles formelles et attentes sociales ;
- perte de lisibilité sur ce qui est autorisé, toléré ou interdit.
À terme, l’entreprise devient un espace d’arbitrages permanents, où la performance dépend moins du travail fourni que de la capacité à mobiliser des relations.
4. Dire non sans rompre le lien : un enjeu de gouvernance
Beaucoup de dirigeants redoutent qu’un cadrage trop strict casse la cohésion sociale ou les expose à des tensions personnelles. Cette crainte est compréhensible, mais elle repose souvent sur un faux dilemme.
Les entreprises qui tiennent dans la durée ne suppriment pas la solidarité. Elles la canalisent.
Cela passe par des choix clairs :
- définir explicitement les formes d’aide acceptables (avances, fonds sociaux, dispositifs internes) ;
- sortir les décisions de soutien de l’arbitraire individuel ;
- rendre les règles visibles et connues, y compris leurs limites.
Zadi Kessy insiste sur un point central : l’ambiguïté profite rarement à l’organisation. Elle alimente les frustrations et les soupçons, là où un cadre explicite permet d’assumer collectivement les arbitrages.
5. De la loyauté personnelle à la loyauté organisationnelle
L’un des enjeux majeurs pour les dirigeants consiste à transformer une loyauté fondée sur les personnes en une loyauté orientée vers l’organisation. Tant que la fidélité repose uniquement sur des relations individuelles, l’entreprise reste fragile.
Cela suppose :
- de rappeler régulièrement le projet collectif et ses contraintes ;
- d’aligner reconnaissance, évolution et performance réelle ;
- de protéger les managers lorsqu’ils appliquent le cadre décidé.
Point de méthode
Une solidarité non gouvernée affaiblit l’entreprise. Une solidarité encadrée peut devenir un facteur de stabilité et d’engagement durable.
Conclusion — Gouverner la solidarité pour protéger la performance
Les pratiques d’arrangements et de redistribution ne sont ni marginales ni anecdotiques. Elles constituent une donnée structurelle du management dans de nombreux contextes africains. Les ignorer revient à piloter à l’aveugle. Les tolérer sans cadre revient à se fragiliser.
Les travaux de Zadi Kessy rappellent que l’entreprise moderne ne peut fonctionner durablement sans reconnaître les logiques sociales qui la traversent. Mais cette reconnaissance doit s’accompagner d’un travail exigeant de clarification et de gouvernance.
Diriger, ici plus qu’ailleurs, consiste à assumer des arbitrages visibles, à poser des limites soutenables, et à tenir un cap qui protège à la fois le lien social et l’outil économique.