Cet article s’inscrit dans une série dédiée à une question décisive pour dirigeants : pourquoi des standards réputés solides (process, KPI, organigrammes, outils RH) sont parfois adoptés… sans véritablement aider à piloter.
Notre proposition : ne pas réduire l’écart à un défaut d’exécution. Kamdem & Nekka (2020) rappellent que la pertinence se vérifie d’abord dans l’empirie, et dans la qualité des catégories / concepts utilisés pour décrire le réel.
L’objectif : identifier les mécanismes qui rendent rationnels le contournement, la conformité de façade, ou l’inefficacité silencieuse, puis traduire ces observations en décisions d’intégration plus robustes.
Exemple terrain : un dispositif « tient » en comité, mais se délite dans l’exécution (rituels, docs, KPI… et arbitrages qui se font ailleurs). Souvent, c’est un problème de lecture avant d’être un problème de volonté.
La Grounded Theory donne une séquence utile : observer → laisser émerger des catégories / concepts ajustés aux données → intégrer (routines, règles, gouvernance).
1) Le décalage “modèle ↔ réel” : ce qui casse, ce n’est pas toujours l’exécution
Sur le papier, l’organisation “devrait” fonctionner. Dans les faits, le modèle décrit une entreprise idéale, alors que l’entreprise réelle obéit à des contraintes et à des règles du jeu implicites.
Question dirigeant :
« Qu’est-ce que ce dispositif ne voit pas (encore) du fonctionnement réel, et qui le rend coûteux ou contournable ? »
Point de méthode
Quand un outil “ne prend pas”, distinguer : (1) ce qui est demandé, (2) ce qui est fait, (3) ce qui rend rationnel de faire autrement.
Citation de référence (Kamdem & Nekka)
« Il est appelé à être modifié tout au long de la recherche. » (Kamdem & Nekka, 2020)
La Grounded Theory est intéressante ici parce qu’elle inverse l’ordre habituel : avant de consolider un dispositif, elle demande de consolider une compréhension.
2) Ce que la Grounded Theory change : la séquence (observer → conceptualiser → intégrer)
La GT ne rejette pas les cadres : elle change la séquence. Observer, analyser au fil de l’eau, laisser émerger des catégories utiles, puis seulement confronter aux modèles.
Question dirigeant :
« Sur quels faits concrets j’appuie ce changement : données de terrain, incidents répétés, arbitrages, contournements ? »
Citation de référence (Kamdem & Nekka)
« Dans l’approche GT, le chercheur commence par une collecte de données de terrain et analyse immédiatement de manière théorisante. » (Kamdem & Nekka, 2020)
Point de méthode
Avant de refondre organigramme, KPI ou règles RH : décrire les mécanismes qui déterminent, dans les faits, les décisions et les comportements.
3) Le point clé : suspendre temporairement le cadre pour laisser le terrain parler
Suspendre le cadre, ce n’est pas suspendre la méthode. Au contraire, c’est suspendre le réflexe de conclure trop vite avec des catégories “déjà prêtes” — celles des référentiels, des bonnes pratiques, des modèles appris ailleurs.
Dans une intégration, ce temps d’observation est décisif : il permet de voir ce qui, concrètement, fait tenir (ou casser) le dispositif. Or les coûts cachés, les arbitrages informels, les zones de contournement, les moments où l’organisation “reprend ses habitudes” ne sont pas des détails : ce sont des données.
Question dirigeant :
« Qu’est-ce que le terrain est en train de me dire sur ce dispositif — que mon référentiel ne sait pas formuler ? »
4) Traduction pour dirigeants : produire un modèle opératoire, pas un discours
La GT n’invite pas à produire un récit identitaire. Elle invite plutôt à faire émerger des catégories / concepts qui expliquent assez bien pour qu’on puisse décider : où agir, quoi protéger, quoi simplifier, quoi assumer.
Le point de bascule est là : passer de l’opinion (“chez nous ça ne marche pas”) à une lecture testable (“ça ne marche pas quand X arrive, parce que Y, et ça se stabilise si Z est cadré”). Tant que ce pas n’est pas franchi, on empile des outils. Quand il l’est, on commence enfin à piloter.
Question dirigeant :
« Quel mécanisme récurrent dois-je nommer précisément, pour arrêter de corriger les symptômes et commencer à corriger la cause ? »
Lecture dirigeant — À retenir pour arbitrer
Si un dispositif “ne prend pas”, la première question n’est pas toujours “qui n’exécute pas ?”, mais “sur quelles catégories / concepts ce dispositif repose-t-il ?”. Traiter le terrain comme une source de connaissances, c’est accepter d’aller chercher là où se fabriquent les arbitrages, pas seulement là où l’on applique. Suspendre temporairement ses cadres préférés, ce n’est pas renoncer aux standards ; c’est éviter d’installer proprement un dispositif basé sur une explication fausse. Et chercher des catégories opératoires, c’est viser un bénéfice très pragmatique : décider plus vite, réduire les coûts cachés, et augmenter la cohérence des comportements.
Conclusion
Vous n’avez pas “trop appris” à l’international. L’enjeu n’est pas d’abandonner les standards.
L’enjeu est de changer la séquence : d’abord l’observation rigoureuse (empirie), ensuite la conceptualisation (catégories / concepts qui expliquent), et ensuite seulement l’intégration (routines, outils, gouvernance).
La question de responsabilité est alors la suivante : pour la méthode que vous avez déjà choisie (ou que vous êtes en train d’intégrer), quels mécanismes concrets vont déterminer si elle “prend” ou non sur votre terrain (incitations, arbitrages, jeux d’acteurs, coûts de conformité, zones de contournement, qualité des données, routines de décision) — et quelles observations, issues de sa mise en œuvre, devez-vous absolument conserver pour ajuster le dispositif sans vous raconter d’histoire ?